A Vibra Energia colocou a inteligência artificial (IA) como uma das ferramentas centrais para negócios B2B — sigla em inglês para clientes corporativos. A fim de alavancar negócios e tornar a operação mais eficiente, a empresa criou uma academia interna, a Vibra co.lab, para preparar a força de trabalho, incluindo executivos, para se aproximar ao máximo dos clientes, de forma personalizada. Para isso, a companhia investiu no desenvolvimento de ferramentas de IA para apoiar os negócios da empresa.

A Vibra é uma das maiores distribuidoras de combustíveis do país, segmento que tem como característica margens estreitas de lucro e alta concorrência, o que faz com que qualquer espaço para aumento de rentabilidade seja bem-vindo. No segmento B2B, a Vibra registrou vendas de 13,5 bilhões de litros de combustíveis e receita de R$ 70 bilhões em 2025 — alta de 5,3% na comparação anual. Na carteira da Vibra estão empresas como mineradoras, empresas de papel e celulose, siderúrgicas, empresas de aviação e do agronegócio.

No segmento B2B, a visão da empresa é que esses ganhos virão da maior previsão do comportamento dos clientes, aliada à fidelização. A IA, avaliam, pode reforçar as relações entre a empresa e os consumidores corporativos.

Segundo o vice-presidente executivo de Comercial B2B da Vibra, Juliano Prado, a empresa já colocou alguns projetos em prática e tem outros em desenvolvimento para agregar informações de mercado, como perfis dos clientes e preços. Os projetos permitiram ou vão permitir à companhia aumentar a proximidade com os clientes. Um dos exemplos de adoção de IA pela Vibra é a previsão de estoques, que combina a própria inteligência artificial com dados e planejamento integrado.

A ferramenta permite tornar mais precisas as previsões de estoque, reduzindo os níveis de armazenamento em R$ 900 milhões.

“Hoje, a IA está dentro do coração do B2B. Essa visão não acontece de um dia para o outro, acho que nos últimos cinco, seis anos, a Vibra vem colocando a IA no coração do negócio”, disse Prado.

Nesse aspecto, contou, a IA ajudou a Vibra a atravessar o cenário mais turbulento, com os efeitos da guerra no Oriente Médio sobre o mercado brasileiro. Segundo o executivo, a IA deu mais acuracidade e reduziu nível de risco da companhia.

A Vibra adotou como estratégia a maior proximidade dos clientes corporativos. No primeiro trimestre, a Vibra firmou 55 contratos B2B. Prado salientou que a empresa dobrou importações de diesel para assegurar o fornecimento. Para Prado, esse movimento durante um momento de incertezas geradas pelos conflitos no Oriente Médio, sinaliza a busca de uma garantia de fornecimento firme.

“Há pouco tempo, um ano e meio, atrás, tínhamos 26.500 pontos de consumo atendidos. Hoje, nós atendemos a 32.700 pontos”, disse Prado. Nesse movimento, a empresa apostou em táticas como desenvolver produtos ainda mais adequados às necessidades dos consumidores.

Foi o que ocorreu na carteira de clientes do agronegócio. Segmento no qual a Vibra teve aumento de 20% no volume de combustível vendido no primeiro trimestre, o agro passou a contar há pouco mais de um ano com um diesel premium, aditivado, denominado “Agritop”. O produto foi colocado no mercado depois de dois anos de desenvolvimento em laboratório e um ano e meio de testes.

Prado disse que o diesel premium alcançou um nível de aceitação e elevou a rentabilidade da Vibra, que a empresa pretende torná-lo o carro-chefe da empresa para o B2B. A empresa, disse Prado, estuda ofertar o produto a clientes de outros segmentos.

Outro segmento relevante e exemplo de maior proximidade com os clientes da Vibra é o da aviação, segmento sob estresse causado pela alta dos preços do QAV. Prado ressalta que a empresa precisou revisar a relação com alguns clientes e ajustar o fornecimento com a redução da demanda em alguns aeroportos. Porém, segundo ele, não houve interrupção de fornecimento em nenhum momento.

O executivo salientou que, para algumas companhias, a Vibra precisou olhar, inclusive, o limite do crédito porque aumentos nos preços do querosene de aviação influenciam no teto de crédito que essas empresas tinham com a distribuidora. “Nós estivemos totalmente à disposição [dos clientes] para ver como é que ficava a nossa situação operacional, de equipamentos em cada aeroporto e análise de limites de crédito”, afirmou.

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